La motivation, agent décisif de comportements sécuritaires

Des employés motivés sont-ils plus susceptibles d'être attentifs à préserver leur intégrité et celle de leurs collègues ? C'est la thèse que défend Jacques Forest, professeur de comportement organisationnel à l'École des sciences de la gestion de l'UQAM, psychologue organisationnel et conseiller en ressources humaines agréé. S'inscrivant dans l'approche de la psychologie positive, ses travaux s'intéressent à la motivation et au bonheur au travail. Ses publications et conférences, qui proposent des moyens de diminuer le stress et d'accroître le bien-être des travailleurs, soulignent aussi l'importance de les intégrer dans les pratiques de gestion des organisations.

[Prévention au travail] En quoi votre définition de la motivation diffère-t-elle de celle du dictionnaire ?

[Jacques Forest] La recherche nous apprend que la motivation est une énergie qui se distingue par la quantité. On peut donc être très motivé ou pas. Plus importante est la question de savoir qui est motivé par quoi. La théorie de l'autodétermination suggère que quatre grandes catégories de raisons motivent toute activité humaine. La première, appelée « motivation intrinsèque », est celle du plaisir. Lorsque les gens sont intéressés, absorbés par leur travail, et ne voient pas le temps passer, on parle de plaisir. La deuxième catégorie, celle de la motivation identifiée, correspond aux valeurs, à la vocation, au sens qu'on donne à son travail. Ces deux types de motivations procurent à la fois le plus de bien-être et de performance. Le troisième type, c'est tout ce qui est relatif à l'ego ou à la réputation. C'est la motivation des gens qui veulent être perçus comme les meilleurs, qui se préoccupent avec excès de l'image qu'ils projettent. Cela peut amener un peu de bien-être et de performance, mais beaucoup moins que les deux premières motivations. Il y a finalement la motivation extrinsèque qui, comme le nom l'indique, fait référence à une récompense ou à une pression extérieure. Ce peut être l'argent, mais pas exclusivement. Les deux dernières motivations peuvent souvent avoir des conséquences négatives. Pour faire une analyse plus fine du comportement humain, il faut connaître les déclinaisons entre les motivations intrinsèques et extrinsèques.

[PT] La motivation est-elle universelle, peu importe le sexe, l'âge, l'origine ethnique, la culture, la scolarité ou le métier d'une personne ?

[JF] Une enquête récente, réalisée avec 3 435 travailleurs dans neuf pays, sur quatre continents, a démontré que la structure des motivations est invariable. Un diplômé du secondaire âgé de 20 ans qui trouve du plaisir dans son emploi en constatera des bienfaits. Un cadre dans une multinationale, âgé de 50 ans, qui gagne des millions de dollars par année, mais qui traîne de la patte chaque jour pour se rendre au travail constatera des conséquences négatives. Ces différences sont de peu d'intérêt, car les structures de la motivation sont universelles. La seule réserve, c'est que certains emplois sont plus motivants que d'autres. Par exemple, l'éventail de gens qui considèrent comme motivante une tâche très répétitive, accomplie dans le bruit et les vibrations, est plus restreint que dans le cas d'un poste de col blanc dans une PME. Mais, indépendamment de cela, on trouve des gens qui aiment le premier travail, et d'autres qui n'aiment pas le deuxième.

[PT] Comment peut-on appliquer la motivation à la prévention des accidents et des maladies du travail ?

[JF] Pour augmenter les bons types de motivations et diminuer les mauvais, il faut que trois besoins psychologiques innés et universels soient satisfaits : l'autonomie, la compétence et l'affiliation sociale. Le besoin d'autonomie, c'est pouvoir agir en conformité avec ses valeurs et être libre d'entreprendre et de réguler ses propres actions. Le besoin de compétence, c'est de savoir qu'on accomplit correctement son travail. Le troisième, c'est le besoin d'avoir des relations interpersonnelles mutuellement enrichissantes et satisfaisantes, des échanges sociaux de qualité et en quantité suffisante. Lorsque ces besoins sont satisfaits, les bons types de motivations et leurs conséquences augmentent, et lorsqu'ils sont frustrés, l'inverse se produit. Pour prévenir les lésions psychologiques professionnelles, il faut donc satisfaire ces trois besoins, qui augmentent le bien-être et diminuent la détresse. L'erreur de plusieurs, c'est de ne diminuer que la détresse, alors qu'il faut agir sur les deux tableaux en même temps. Le gouvernement du Nouveau-Brunswick m'a mandaté pour valider son programme de santé et de mieux-être basé sur cette théorie, et il a épargné plusieurs centaines de milliers de dollars en réclamations d'assurance en prenant soin des besoins psychologiques de ses employés. C'est la preuve tangible que si l'on se préoccupe de ce qui est important en visant les bonnes cibles, on atteint l'objectif.

[PT] Le manque de concentration ou la négligence peuvent être la cause d'un accident, surtout dans le cas d'un travail manuel. Comment la motivation peut-elle pallier ces facteurs ?

[JF] Des enquêtes faites en Colombie-Britannique ont utilisé différents types de motivations reliées à l'autodétermination en santé et sécurité du travail (SST) et les résultats ont démontré que les plus prédictives de l'implication active à cet effet sont, dans l'ordre, la motivation identifiée et la motivation intrinsèque. Le message, tant pour les employeurs que pour les employés, est qu'il n'est pas suffisant de s'intéresser à la SST. Le fait d'avoir du plaisir au travail va prédire la participation, mais au-delà de cela, il faut s'assurer de la conformité de l'adhésion à ce principe, et seule la motivation identifiée y est reliée. Les employeurs doivent donc s'assurer que les travailleurs intériorisent les règles, qu'ils comprennent l'importance de la valeur des comportements sécuritaires. Il faut augmenter leur motivation identifiée, soit le sens ou les valeurs, pour qu'il y ait non seulement participation, mais aussi conformité. Les résultats des enquêtes ne font pas de liens avec des conséquences positives ou négatives des comportements sécuritaires. Les amendes ou contrôles, ou encore l'utilisation de la culpabilité ou de la honte ne sont pas efficaces. Ce qui l'est, c'est de bien comprendre les raisons derrière les règlements et les limites.

[PT] Les gens doivent donc en venir à intégrer les notions de prévention ?

[JF] Exactement. Ils doivent les absorber par toutes les pores de la peau et il faut que les notions intériorisées deviennent un automatisme. C'est la manière la plus efficace de s'assurer de comportements de sécurité. Une autre enquête a rendu compte de 17 690 visites de 39 inspecteurs dans des établissements. Elle a démontré que les inspecteurs psychologiquement contrôlants faisaient plus de visites pour moins de résultats, alors que ceux qui soutiennent les besoins psychologiques en font moins, avec des visites plus longues, mais plus efficaces. Il faut donc non seulement être attentif à l'individu pour qu'il absorbe les notions de prévention, mais aussi aux circonstances dans lesquelles on lui explique pourquoi et comment c'est important. Cela prend du temps et de la patience, mais à long terme, si l'on réussit à activer le bon type de motivation, on fera moins d'efforts, car les notions s'imprimeront dans la durée.

[PT] Comment motiver quelqu'un qui n'aime pas son travail et dont les choix professionnels sont très limités ?

[JF] Dans ce cas, il y a une part de responsabilité, dans le sens où certains choix à l'intérieur de ces limites pourraient être plus appropriés. L'individu qui n'aime pas son emploi peut changer certains paramètres qui peuvent avoir un effet sur les trois besoins. Si son emploi n'est pas motivant, mais qu'il a de bons collègues, une bonne organisation du travail et un bon supérieur immédiat, qu'on lui donne les outils et les ressources pour faire face aux demandes ; cela ne change pas la nature de son emploi, mais ça change le contexte dans lequel il le fait. Il faut avoir des attentes raisonnables et limitées quant au pouvoir motivationnel qu'on aura sur cette personne. Une autre façon d'augmenter sa motivation identifiée, c'est de lui expliquer l'importance de son apport à l'organisation et le rôle que celle-ci joue dans la société. Cet aspect est souvent sous-estimé. Si ce travailleur construit des maisons, par exemple, et qu'on lui dit qu'un jeune couple qui attend un enfant s'installera dans celle qu'il achève et qu'il contribue ainsi à créer de l'avenir, cela le motivera bien plus que si on lui dit simplement de faire son travail.

[PT] Que dire à un employeur qui trouve difficile de motiver ses employés face à la prévention ?

[JF] Il faut que l'employeur soit le premier instigateur en matière de SST, c'est pourquoi il faut se questionner sur ce qui motive les gens au haut de la pyramide. On constatera des conséquences beaucoup plus positives dans celles qui existent pour créer quelque chose de bien et qui s'impriment dans la durée, par comparaison à celles qui ont comme seul objectif de faire de l'argent à court terme et qui voient la SST comme une contrainte supplémentaire. Les meilleures entreprises sont celles où les gens se connaissent et se serrent les coudes. Ils ne veulent pas que l'un d'eux risque de se blesser au travail. Il faut que les dirigeants croient à la SST et allouent les ressources humaines et financières nécessaires pour la santé, la sécurité, la formation et le soutien aux employés. Un bon moyen de motiver les employés est de les consulter, de les tenir informés, de les encourager à faire part de leurs préoccupations et de leur donner davantage de responsabilités en matière de SST. Les employés peuvent même être encouragés à prendre en charge certains aspects de la SST. Si les employés participent au processus décisionnel des programmes en SST de l'entreprise, ils seront davantage motivés à faire vivre ces programmes. Ils trouveront peut-être même leur travail plus intéressant et motivant. Tout le monde y gagnera !