L'influence des leaders sur la performance en SST d'une entreprise

 La santé et la sécurité au travail (SST), ce n’est pas seulement une liste de procédures et de mesures de sécurité à appliquer : les ​travailleurs doivent aussi co​ntribuer à donner forme à la politique interne de l’entreprise à ce sujet. Il faut être capable de mobiliser les travailleurs autour de la SST. Pour y arriver, il faut pouvoir compter sur de bons leaders, aptes à motiver leurs collègues. Mais qu’entend-on précisément par « bon leader » ? Et qui doit assumer ce rôle de leader ?

Le terme « leadership » fait référence à un rôle formel et hiérarchique dans les organisations, mais il peut également renvoyer à un processus d’influence sociale au sein d’un groupe de personnes. Le leadership peut donc exister sans autorité formelle et hiérarchique. Ainsi, tout le monde peut faire preuve de leadership. Cependant, il faut comprendre qu’il ne peut y avoir de leadership sans qu’une forme d’autorité morale ne s’exerce.

Pour mettre en œuvre des changements majeurs, la direction d’une entreprise doit être soutenue par les leaders aux niveaux inférieurs. La puissance et l’influence d’un chef unique ne seront pas suffisantes pour changer en profondeur la performance en matière de SST de l’organisation ; c’est pourquoi les leaders, formels et informels, jouent un rôle essentiel et central dans la gestion de la santé et de la sécurité, et ce, de différentes manières.

Depuis quelques années, Isabelle Lessard, directrice information et formation au Centre patronal de santé et de sécurité du travail du Québec, fait le tour des entreprises et des colloques pour présenter une conférence intitulée Comment être un leader en santé et sécurité du travail ? Pour elle, « le leadership se traduit par le choix d’orientations fait par l’employeur et par une volonté d’influencer les valeurs et les comportements en SST. Dans tout ce que j’ai lu, le leadership revient toujours à donner un sens à une action, à motiver les autres à agir d’une certaine façon. J’aime beaucoup la définition de Laurent Lapierre, chercheur et professeur titulaire à HEC Montréal, qui décrit le leadership comme le pouvoir de donner une direction au quotidien, dans le quotidien. Si on applique sa définition à la SST, cela signifie que le leadership commence par de petits gestes que chacun peut faire au quotidien, comme assurer le respect des règles ou faire en sorte que les espaces de travail soient gardés propres. C’est à la portée de tout le monde. »

Le leadership en SST

En 2012, l’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail a publié un rapport, Leadership and Occupational Safety and Health (OSH): An Expert Analysis, qui s’intéresse aux facteurs de réussite liés au leadership d’entreprise. Ce rapport examine la littérature publiée sur le leadership en matière de santé et de sécurité au travail et analyse les résultats de seize études de cas réalisées dans des entreprises de l’Union européenne (voir encadré « Des études de cas en Europe »), en déterminant les facteurs de réussite et en donnant des exemples de leadership efficace en matière de SST, tels que des approches innovantes et le rôle des parties prenantes.

Depuis plusieurs décennies, les chercheurs tentent de divulguer le secret d’un leadership efficace, entreprennent d’innombrables études et conçoivent différents styles de leadership. Longtemps, on a cru que certains comportements de leadership étaient universellement applicables et efficaces dans toutes sortes de situations. Mais ce qui était considéré dans le passé comme un leadership efficace ne fonctionnerait pas nécessairement dans les entreprises d’aujourd’hui. Les dirigeants ne doivent pas simplement exercer le pouvoir, ils doivent collaborer avec autrui et consulter les travailleurs.

Une chose est sûre : les meilleurs dirigeants maîtrisent une gamme de styles de leadership, qu’ils appliquent selon une situation donnée, ce qu’on appelle le leadership situationnel. Une étude menée par Daniel Goleman, « Leadership That Gets Results », publiée en 2000 dans le Harvard Business Review, suggère qu’un leadership efficace est basé sur six styles de leadership :

LE STYLE VISIONNAIRE LE STYLE COLLABORATEUR LE STYLE « COACHING »
Le style visionnaire 
Photo : Shutterstock
Le style colaborateur 
Photo : iStockphoto
Le style « coaching » 
Photo : iStockphoto
Il s'agit d'un style de leader mobilisateur. Pour plusieurs, c’est le leader idéal, le leader charismatique qui nous séduit. Il donne le pourquoi, le sens, la vision et le cap, et il laisse ses gestionnaires s’occuper du comment. Ce style fonctionne bien lorsqu’une entreprise doit effectuer un changement majeur. Ce leader est capable de mobiliser des personnes et de leur montrer comment leur travail s’inscrit dans une vision plus large de l’organisation. Il a un effet positif sur l’engagement de l’organisation et le climat de travail.
Phrase clé : Venez avec moi !

C’est un leader qui croit en l’harmonie et qui cherche la cohésion. Il favorise les interactions (échanger, travailler ensemble) et comprend les besoins de l’équipe, qu’il cherche à satisfaire. Il est du genre à organiser des séminaires et à apaiser tous les conflits. Ce style de leadership favorise la cohésion dans une équipe et suscite un meilleur climat. Ce leader mobilise les employés dans des situations stressantes, ou rétablit l’harmonie au sein d’une équipe. 

Phrase clé : Les collaborateurs d’abord !

Le leader coach investit dans les personnes. Il passe du temps avec elles et les aide à développer leurs forces et à surmonter leurs faiblesses en tenant compte de leur objectif professionnel. Il cherche l’autonomie de chacun et aide à la formation d’équipes compétentes. Il vise le long terme tout en tenant compte des objectifs plus rapprochés. Ce style de leadership permet d’améliorer le rendement des employés, bien qu’il ne produise pas des résultats rapides. L’effet de ce style est très positif sur le climat. 

Phrase clé : Essayez ça !

LE STYLE DIRECTIF LE STYLE DÉMOCRATIQUE LE STYLE CHEF DE FILE
Le style directif 
Photo : iStockphoto
Le style démocratique
Photo : iStockphoto
Le style chef de file 
Photo : iStockphoto​
Le leader directif laisse peu de place aux initiatives : il impose les actions à mener, sans expliquer la vision globale. Il attend une exécution immédiate, et contrôle ce qui est fait. Il a tendance à gérer ses équipes à l’échelle de tâches concrètes (microgestion) plutôt que de regarder la vision d’ensemble. Ce style ne doit être appliqué que dans quelques situations, car il a souvent un effet indésirable sur le climat de travail. Il peut toutefois être approprié dans une crise lorsqu’il est essentiel d’envoyer un signal fort de changement. 

Phrase clé : Faites ce que je vous dis !​

Ce style de leadership rallie le consensus par la voie démocratique. Le leader démocratique est pacificateur et doté d’une bonne écoute : il appelle les idées de tous. C’est un convaincu de l’intelligence collective ! Il sollicite volontiers les uns et les autres dans une attitude ouverte de dialogue ; on le voit souvent en réunion, et il tranche rarement une question sans avoir au préalable entendu l’avis des autres. Il a un effet positif sur le climat de travail et il soutient la confiance, le respect et l’engagement. Il demande, cependant, beaucoup de temps à tous. Le style de leadership démocratique fonctionne bien si le chef a besoin d’idées nouvelles. 

Phrase clé : Et vous, qu’en pensez-vous ?​

Le leader chef de file est un peu moins autoritaire que le leader directif, mais ce style de leadership n’en est pas moins exigeant. Le leader chef de file exige l’excellence. Il donne l’exemple d’un niveau élevé de performance, toujours plus et mieux, et s’attend au même résultat de ses équipes. Comme le leader directif, il est davantage centré sur les tâches que sur la vision d’ensemble. Cette approche tend à échouer, sauf dans des équipes motivées et compétentes qui ont besoin de peu de direction. Le climat de travail est affecté, car plusieurs se sentent dépassés ou ne se sentent pas à la hauteur. 

Phrase clé : Regardez-moi et faites comme moi !​


DES ÉTUDES DE CAS EN EUROPE

Les études de cas réalisées en Allemagne, en France, en Pologne, en Autriche, en Belgique, en Angleterre et dans d’autres pays de l’EU par l’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail suggèrent que les mesures entreprises en SST ont de meilleures chances de réussir là où les leaders communiquent leur vision clairement par l’entremise de l’organisation, où ils mettent les autres à contribution dans l’élaboration de mesures appropriées auxquelles tous peuvent adhérer, où ils font la promotion d’une véritable culture de sécurité et s’assurent que les politiques sont appliquées pleinement et systématiquement, et finalement où ils participent activement en prêchant par l’exemple. La direction doit être en mesure de démontrer un véritable engagement dans la sécurité. Les gestionnaires doivent être prêts à écouter les points de vue de leurs propres travailleurs et reconnaître leur expertise.

Les études de cas montrent des réalisations exceptionnelles, dont la plus importante est la réduction du nombre d’accidents déclarés. De plus, les communications se sont améliorées, de meilleures formations ont été dispensées et les travailleurs se sont davantage impliqués en SST. Globalement, les améliorations notées vont au-delà de la simple réduction du nombre d’accidents.

Il est difficile de tirer des conclusions probantes à partir de ces quelques études de cas à l’intérieur desquelles les activités ont le plus de succès dans l’amélioration de la SST. Toutefois, il est clair que les activités de toutes sortes semblent entraîner une réduction des accidents, des incidents et des congés de maladie : formation, amélioration de la collaboration entre les parties prenantes en matière de SST, activités de communication et de promotion de la santé jumelées ou non. Les activités de promotion de la santé semble être liées à l’amélioration de l’environnement de travail.

Le leadership transformationnel

Lorsqu’un leader maîtrise tous les styles de leadership situationnel présentés plus tôt en fonction du contexte, il peut tenter de maîtriser le leadership transformationnel. Ce style de leadership vise à encourager les changements positifs chez les personnes et dans les systèmes sociaux. Il sert à améliorer la mobilisation, le moral et la prestation des employés.

Le leadership de type transformationnel comprend un élément d’influence de la part du leader vers le subalterne ; cependant, le but recherché est l’autonomisation des subalternes qui, à leur tour, deviendront des leaders dans le cadre du processus de transformation de l’organisation. Les leaders de type transformationnel font davantage qu’établir des échanges et des ententes avec leurs collègues et leurs subalternes. De par leur comportement, ils obtiennent des résultats supérieurs en ayant recours à une ou à plusieurs des composantes du leadership de type transformationnel, établies par Lowe, Kroeck et Sivasubramaniam, en 1996.

En plus du leadership transformationnel et du leadership situationnel, il en existe deux autres types : le leadership transactionnel et le leadership passif. Les attitudes transactionnelles se retrouvent dans les relations quotidiennes de tous les leaders avec leurs subalternes. Quant aux leaders passifs, ils ne dirigent pas. Ils ne sont pas disponibles pour les personnes qui ont besoin d’eux, ils évitent les responsabilités et les prises de décisions et ils ajournent les actions importantes.

Le leadership transactionnel est fondé sur les postulats suivants : la motivation des personnes repose sur le système de récompenses et de punitions, et le fonctionnement des structures sociales est optimal lorsqu’il existe une chaîne de commandement bien définie. Lorsqu’un employé accepte de s’occuper d’une tâche, il délègue par le fait même tout le pouvoir à son gestionnaire. Le devoir d’un subalterne, c’est avant tout de faire ce que son gestionnaire lui dit de faire. Le leader de type transactionnel crée des structures venant clarifier ce qui est attendu des subalternes et les récompenses que ces derniers obtiendront s’ils obéissent aux ordres. Les punitions ne sont pas toujours énoncées, mais elles sont bien comprises et font partie du système de discipline officiel habituellement en place.

 

ATTITUDE DE LEADERSHIP POUR LA SANTÉ ET LA SÉCURITÉ
​Source : FLIN, R., S. YULE. Leadership for safety: Industrial ​experience, 2004, table 1, p.46
  ATTITUDES ​TRANSACTIONNELLES ATTITUDES TRANSFORMATIONNELLES
CADRES SUPÉRIEURS
  • Assurer le respect des obligations légales
  • Fournir des moyens financiers nécessaires pour l'élaboration d'un bon programme de sécurité
  • Faire de la santé et de la sécurité un enjeu visible et cohérent
  • Accorder de l'attention à la personne
  • Les cadres intermédiaires et les cadres supérieurs directs incitent à utiliser des styles de leadership participatifs
  • Consacrer du temps à la sécurité
CADRES INTERMÉDIAIRES
  • Être concerné par les actions de sécurité
    (cette attitude peut également être transformationnelle)

 

  • Placer la sécurité avant la productivité
  • Utiliser un style décentralisé
  • Transmettre la vision de l'entreprise en matière de sécurité aux supérieurs directs
SUPÉRIEURS DIRECTS
  • Observer et orienter l'attitude en matière de sécurité des travailleurs
 
  • Participer à des actions de s​écurité
    (cette attitude peut également être transformationnelle)​
  • Soutenir les initiatives en matière de sécurité
  • Stimuler la participation des travailleurs dans les initiatives de sécurité

Un engagement de la haute direction

Par ailleurs, pour qu’elles fonctionnent vraiment, les politiques et les pratiques en matière de SST doivent venir de la haute direction. En effet, les mesures de SST ne peuvent livrer leur plein potentiel que si elles sont soutenues sans équivoque par le conseil d’administration de l’organisation et par la direction. Isabelle Lessard renchérit : « Il faut que le dirigeant soit le premier instigateur en matière de SST. Il doit définir les orientations et les valeurs de l’entreprise, fixer les objectifs à atteindre, donner l’exemple et soutenir les idées visant à améliorer la SST s’il veut que le personnel travaille de façon sécuritaire. Ensuite, les gestionnaires permettent d’établir une culture en SST dans toute la ligne hiérarchique. »

Un leadership actif du conseil d’administration doit commencer par l’adoption d’une approche globale et intégrée de santé et de sécurité, avec des structures de gouvernance à l’appui. L’engagement du conseil d’administration doit être visible par la main-d’œuvre afin de souligner l’importance centrale de la SST. Sans un tel engagement, l’échec suivra. La SST doit devenir une valeur pour l’entreprise. Les dirigeants doivent servir de modèles qui font vivre au quotidien la politique de SST de l’entreprise. Ils doivent allouer des ressources humaines et financières nécessaires pour la santé, la sécurité, la formation et le soutien aux employés. Ils doivent également communiquer des messages de SST.

Il est important d’envoyer les bons signaux aux employés, en consacrant du temps à la SST. Si les dirigeants parviennent à susciter l’enthousiasme par rapport à la SST chez les employés, cela les aidera à mettre en œuvre leur vision et à façonner une nouvelle culture. La performance de la SST des employés est plus élevée si les valeurs de la direction et celles des employés se rejoignent. Selon Michel Pérusse, professeur au Département de management et de gestion des ressources humaines de l’Université de Sherbrooke, « les entreprises qui obtiennent des résultats remarquables en SST, et il y en a de plus en plus au Québec, ont toutes une ressource qui est un partenaire stratégique de la direction, quelqu’un qui a la capacité de voir le portrait global, de l’expliquer et d’intégrer la SST dans la planification stratégique. La recherche a démontré qu’il était assez facile de sensibiliser les travailleurs, parce qu’ils voient les problèmes au jour le jour. Mais il faut les responsabiliser en leur donnant les moyens de faire les changements nécessaires, ce que la direction doit toutefois accepter. Comment sensibiliser la direction ? Impliquons-la ! Qu’elle aille faire une inspection avec les employés, qu’elle participe à une enquête d’accident, qu’elle observe les méthodes de travail... »

La SST, un avantage concurrentiel

Il est aujourd’hui communément admis que la SST peut aider les entreprises à atteindre une avance sur les concurrents. Il est donc dans l’intérêt des dirigeants d’adopter des approches qui favorisent un comportement sécuritaire de la main-d’œuvre. Selon Michel Pérusse, « les organisations doivent réaliser pleinement le coût des accidents. Et considérer la SST comme étant aussi importante que la production ou le profit. La facture de la CSST n’est que la partie visible. On estime que les coûts humains, les coûts financiers directs et indirects, les coûts non assurés et les coûts des accidents qui ne blessent personne mais qui causent du dommage sont de trois à cinq fois plus élevés. C’est énorme ! »

Lisette Arel, conseillère en santé et sécurité du travail chez Venmar Ventilation inc. et récipiendaire d’un des prix Leader en SST remis par la CSST en 2013, ajoute que « lorsque les travailleurs sont au travail plutôt qu’en arrêt, l’entreprise bénéficie de l’expertise de ses employés et augmente ainsi sa productivité et sa qualité de production. De plus, l’ambiance est meilleure et le lien de confiance avec l’employeur est optimal. » Pour Jean-Guy Ouellet, gagnant d’un prix Leader remis en 2013 par la CSST alors qu’il était technicien en structure au Service aérien gouvernemental, « il y a un coût associé à la SST. Plus tu protèges les gens, moins ça va coûter cher à l’entreprise en bout de ligne. »

La communication avant tout

Photo : iStockphoto
Photo : iStockphoto
Comment sensibiliser la direction ? Impliquons-la ! Qu’elle aille faire une inspection avec les employés, qu’elle participe à une enquête d’accident, qu’elle observe les méthodes de travail...

Les travailleurs doivent être encouragés à parler ouvertement de santé et de sécurité. Ils doivent être invités à partager leurs préoccupations, attirer l’attention sur les quasi-accidents et proposer des idées novatrices pour améliorer les conditions de travail et faire de leur lieu de travail un endroit sécuritaire où la santé et la sécurité sont au premier plan.

Il faut souligner l’importance d’une constante communication réciproque entre la direction et la main-d’œuvre. Les employés doivent sentir qu’ils sont dans une relation de confiance avec la direction et que leurs idées sont prises en compte. Si les employés ne perçoivent pas cette confiance, ils peuvent éviter de s’exprimer, ce qui peut nuire à leur bien-être, à la créativité et à la productivité et entraver le développement d’un climat de travail positif. Des idées novatrices et de nouvelles approches plus sécuritaires peuvent ainsi être perdues par l’organisation si les employés ont peur de les exprimer. La communication bidirectionnelle est essentielle.

Selon Lisette Arel, « la participation des travailleurs en SST est la clé de la réussite. Dans mon milieu de travail, il y a des rencontres quotidiennes entre les superviseurs et les travailleurs directement sur les lignes de production dans l’usine. Lors de l’inspection des lieux, les superviseurs sollicitent les travailleurs et reçoivent de l’information précieuse de leur part. »

Un pour tous, tous pour un

Il semble que les employés s’engagent davantage lorsqu’ils sont appelés à participer à la prise de décisions ; de plus, ils adoptent une approche moins compétitive et plus axée sur la collaboration lorsqu’ils doivent contribuer à l’atteinte de buts communs. En somme, lorsque des personnes sont appelées à prendre des décisions ensemble, elles montrent un degré d’engagement social plus élevé envers les autres et envers la mise en application de la décision.

Les programmes de SST traditionnels (y compris l’évaluation des risques, la conformité réglementaire et les audits de sécurité) sont limités dans leurs effets pour influencer la performance et le comportement en matière de sécurité. La recherche a montré que leur incidence peut être améliorée si les employés sont impliqués dans la prise de décisions. Les employés peuvent même être encouragés à prendre en charge certains aspects de la sécurité si on leur en donne la possibilité. Ils devraient également être encouragés à faire part de leurs préoccupations sur les décisions qui les concernent. De plus, si les employés ont plus de responsabilités en matière de SST et ont des défis à relever, ils peuvent trouver leur travail plus intéressant et plus motivant.


La participation des travailleurs signifie que la direction et les travailleurs doivent travailler ensemble sur des activités de SST. De nombreux échanges informels et réguliers doivent se tenir entre la direction et les employés sur les questions de sécurité. Le principal avantage de la participation des employés à la prise de décisions en matière de SST est que, selon l’étude Corporate culture: The key to safety performance, menée par Erickson en 2000, « les problèmes peuvent être résolus plus rapidement, plus de personnes participent à la prise de décisions, et les employés sont ainsi moins susceptibles de se sentir aliénés par des décisions qui affectent leur vie. »

Paul Grondin est directeur scierie et forêt chez Produits forestiers Maniwaki et récipiendaire d’un prix Leader en SST décerné par la CSST en 2012. Son influence suscite l’émergence d’une véritable culture de prévention dans la scierie. La réalisation dont il est le plus fier ? Des réunions d’échanges entre la direction et les travailleurs chaque lundi, au début de chaque quart de travail. « Ces réunions permettent de traiter chaque petit problème comme un gros problème en évitant qu’il ne devienne justement un gros problème. »

Un exemple à suivre

Photo : iStockphoto
Photo : iStockphoto
Lorsque des personnes sont appelées à prendre des décisions ensemble, elles montrent un degré d’engagement social plus élevé envers les autres et envers 
la mise en application de la décision.

Par ailleurs, les leaders doivent donner l’exemple. Ils ne doivent jamais être vus en train de couper les coins ronds. Ils doivent prendre la responsabilité personnelle des questions de SST et agir en tant que modèles. Les leaders doivent chercher à introduire une culture de la sécurité.

Il ne suffit pas de soumettre les employés à de nouvelles exigences de sécurité : les leaders doivent effectuer un véritable changement de culture organisationnelle. La sécurité doit être intégrée aux affaires courantes, dans la culture du milieu de travail, et dans les politiques de l’entreprise.

À la portée de tous

Les divers types de leaderships dans la hiérarchie d’une entreprise peuvent influer sur la culture de santé et de sécurité d’une entreprise. Ainsi, la direction s’occupe essentiellement de la planification stratégique à long terme, de la gestion de la politique de SST, de l’adaptation à la structure organisationnelle. Les cadres intermédiaires, eux, s’occupent notamment de la mise en place de la politique de SST. Ce sont eux qui servent de lien entre la direction et les travailleurs. Les superviseurs ou les chefs d’équipe ont, quant à eux, des objectifs plus précis. Ce sont eux qui sont les plus proches des travailleurs, ils doivent pouvoir bénéficier d’une grande autonomie pour stimuler leur motivation et leur participation.

Finalement, et de façon générale, l’effet de la politique de SST est plus important lorsque les travailleurs participent au processus décisionnel et aux programmes de santé et de sécurité.

Si les travailleurs sentent qu’ils ont une part de responsabilité, ils s’investiront davantage. Isabelle Lessard soutient d’ailleurs que « le travailleur, bien qu’il n’ait pas une position d’autorité, peut tout de même être un leader en SST en respectant les règles, puis en aidant, en soutenant et en conseillant ses collègues lorsqu’il voit qu’une action non sécuritaire est commise. »

Daniel Côté est récipiendaire d’un prix Leader en SST remis par la CSST en 2012 comme mécanicien et membre du comité de SST à l’usine de Val-d’Or d’Uniboard Canada. Constamment à l’affût des risques tout en restant à l’écoute des autres, il n’hésite pas à intervenir en contribuant aux mesures préventives établies dans l’usine, notamment par l’ajout de ceintures de sécurité sur les chariots élévateurs, l’introduction d’équipements de protection pour le nettoyage sous pression et l’amélioration de la gestion des matières dangereuses. « Ma motivation, dit-il, c’est de faire ancrer la sécurité dans l’usine. »

Jean-Guy Ouellet n’hésite pas, lui non plus, à intervenir. « Aussitôt que je vois quelque chose, je suis porté à y aller. C’est instinctif », affirme cet inventeur et auteur de cinq réalisations que le Service aérien gouvernemental a présenté à des concours : un appareil de levage pour installer des accessoires d’hélicoptères, une plateforme élévatrice pour manœuvrer des civières et des incubateurs, un support d’outillage pour changer des pneus d’avion, un dispositif pour charger et retenir des bouteilles d’azote et un outil pour installer le démarreur-générateur des avions-citernes.

La participation des travailleurs combinée à un bon leadership peuvent souvent être un facteur déterminant de la mise en œuvre réussie de tous les types de mesures pour rendre les milieux de travail sécuritaires.

LE PRIX LEADER EN SST

Depuis 2012, lors de son Gala national des Grands Prix santé et sécurité du travail, la CSST remet deux prix pour souligner l’apport de personnes, des leaders en santé et sécurité du travail, qui font rayonner les valeurs de SST dans leur entourage. Cette catégorie permet de reconnaître un travailleur et un représentant d’employeur qui, par leurs actions quotidiennes, leur personnalité et leur démarche professionnelle, contribuent à l’implantation d’une culture de santé et de sécurité dans leur milieu de travail. Parce qu’elles les invitent à adopter des pratiques et des comportements sécuritaires, ces personnes inspirantes constituent des modèles pour leurs collègues.​

Voici les dix finalistes de cette catégorie en 2014, chez les employeurs : PASCAL AGUETTAZ, vice-président des services corporatifs, Cascades Services et Achats ; CLAUDE AUCLAIR, superviseur logistique, Teledyne DALSA Semiconducteur inc. ;DONALD BEAUREGARD, directeur général, Laser AMP ; CLAUDE CHARLEBOIS, coordonnateur santé-sécurité et environnement, Imprimerie Transcontinental ; DANIEL ROY, directeur, Produits forestiers Résolu – Scierie La Doré. Du côté des travailleurs :SUZANNE BOUDREAU, technicienne en réadaptation physique en prévention au service santé sécurité, Centre de santé et de services sociaux à la Baie-des-Chaleurs ; ROBIN CASTONGUAY, enseignant en formation professionnelle, École professionnelle de Saint-Hyacinthe ; DANIEL LAVOIE, technicien en instrumentation et contrôle, Corporation minière Osisko ;ANDRÉ MORIN, mécanicien, Multi-Portions inc. ; PIERRE OUIMET, responsable de l’entretien général du bâtiment, Logistik Unicorp inc. Pour en savoir plus, visitez le site des Grands Prix santé et sécurité du travail.