Santé mentale au travail : une question de culture organisationnelle

Sources : Shutterstock
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En quinze ans, les problèmes de santé mentale au travail sont entrés dans le peloton de tête des causes d’absentéisme au travail.

Or, qui dit absentéisme dit réorganisation de l’équipe de travail, recrutement de personnel, diminution de la production et pertes économiques... des perturbations qui devraient dicter de s’attaquer aux causes des problèmes de santé mentale dans les milieux de travail. Le problème est que le mal a plusieurs sources, interreliées de surcroît. Si les problématiques individuelles et les conditions de travail sont des facteurs de stress évidents, la culture organisationnelle est encore rarement mise en cause. Pourtant, la culture d’une organisation déteint sur les conditions de travail, et donc sur l’émergence de stress. C’est ce qu’a montré Julie Dextras-Gauthier, professeure au Département de management à l’Université Laval, dans sa conférence lors du Grand Rendez-vous santé et sécurité du travail du 3 mai dernier au Centre des congrès de Québec.

Le travail peut être source de stress, mais la vie personnelle aussi amène son lot de stress. Or, « on n’a qu’une santé mentale. On ne peut pas laisser les problèmes de la maison sur le pas de la porte. Ils sont apportés au travail et vice versa », souligne Julie Dextras-Gauthier, qui est aussi membre de la Chaire en gestion de la santé organisationnelle et de la sécurité du travail. La conséquence est une accumulation possible d’éléments stressants pouvant mener droit à des problèmes de santé mentale qui se répercuteront dans la vie privée comme dans la vie professionnelle. « Ce n’est pas une question individuelle, mais une question de temps, insiste Mme Dextras-Gauthier, tout le monde peut tomber au combat si on fait face à des conditions nocives présentant plusieurs éléments stressants ». La professeure décrit les phases par lesquelles passe une personne qui subit et affronte des situations de stress. Ses premières réactions, prépathologiques, seront d’ordre comportemental. Elle vivra par exemple des sautes d’humeur, une perte d’appétit ou des difficultés de concentration. Ces manifestations comportementales serviront éventuellement de signal d’alarme, et la personne mobilisera des ressources personnelles ou organisationnelles pour résister au stress. Mais ces ressources sont limitées et plus l’organisme se défend, plus il épuise ses ressources et plus les symptômes s’aggravent. Si rien n’est fait pour atténuer les facteurs de stress, il y a une augmentation des risques d’épuisement professionnel ou de dépression. Ces symptômes peuvent s’installer et, avec le temps, avoir d’autres répercussions indésirables, par exemple la personne aux prises avec ces difficultés peut tenter de fuir en ayant des comportements excessifs et malsains, comme consommer de l’alcool ou des drogues. Cette phase pathologique est encore réversible, mais elle peut devenir irréversible et conduire au pire si la situation n’est pas corrigée. « Il faut agir en phase prépathologique pour éviter que les gens entrent dans une spirale où leur santé pourrait se détériorer de façon irréversible », insiste Julie Dextras-Gauthier. Remédier aux problèmes de santé mentale au travail demande donc d’agir dès les premiers symptômes en se souvenant du caractère multifactoriel du stress. « Pour avoir un portrait complet de tous les stress que peut vivre un individu, il faut regarder le travailleur, ses conditions de travail, et aussi l’organisation du milieu de travail, soutient la professeure. On connaît beaucoup de choses sur l’individu et sur les conditions de travail qui causent des problèmes de santé mentale, mais on en connaît encore peu sur la culture organisationnelle ».

La culture organisationnelle et ses conséquences sur la santé mentale

Chaque milieu de travail a sa culture, véhiculée par un ensemble de codes, de valeurs, voire de postulats, partagés au sein de l’organisation. Elle indique aux employés comment se comporter et crée une identité collective. Les nouveaux employés sont initiés à cette culture et y adhèrent. Cette culture organisationnelle n’est cependant pas d’une limpidité absolue, et Julie Dextras-Gauthier la compare à un iceberg. Au-dessus de l’eau émerge la partie matérielle et visible de cette culture. Elle comprend le logo, le code vestimentaire, la disposition des bureaux, des rituels internes, des termes spécifiques à l’entreprise... Sous la surface se dissimulent les valeurs partagées, édictées par la mission de l’organisation et qui servent de guide pour orienter les activités et les comportements. En profondeur se cachent les postulats, des sortes de routines organisationnelles que chacun accomplit de façon inconsciente. « Les gens suivent la routine parce qu’au sein de l’organisation, on a toujours fait comme ça, décrit Julie Dextras-Gauthier. Les gens ne savent plus pourquoi on le fait comme ça et ne le remettent pas en question ».

Selon les valeurs partagées, la littérature scientifique reconnaît quatre types de cultures organisationnelles. La culture groupale est axée sur des valeurs de cohésion, de soutien social, de coopération. La confiance règne, facilitant les échanges bidirectionnels entre employés et supérieurs. La culture développementale est soutenue par des valeurs de flexibilité, de créativité et d’expérimentation. « Elle laisse aux employés la latitude décisionnelle qui leur permet d’utiliser leurs compétences pour relever des défis », décrit Julie Dextras-Gauthier. Elle favorise l’innovation. À l’inverse, les cultures hiérarchique et rationnelle exercent un contrôle sur les individus. La culture hiérarchique s’appuie sur l’ordre, l’obéissance et se caractérise par une stabilité, en incluant la sécurité d’emploi. La culture rationnelle repose sur la compétitivité, l’efficacité et la productivité, et vise l’atteinte de résultats en suivant des indicateurs de performance.

Ces quatre types de cultures déteignent sur les conditions de travail, car elles façonnent les relations entre les employés, leur latitude décisionnelle pour organiser leur travail et l’intensité de la charge de travail. La culture groupale, par exemple, favorise les relations sociales et incitera un employé en difficulté à demander de l’aide à ses collègues ou à son superviseur. La culture développementale accorde aux employés la flexibilité d’organiser leur travail. La culture rationnelle, elle, est susceptible d’exiger une charge de travail physique et psychologique plus intense. Plus largement, chacune de ces cultures modèle le bien-être général de l’employé. « Est-ce que je reçois un salaire juste et équitable pour le travail effectué? Est-ce que j’ai peur de perdre mon emploi? », illustre Julie Dextras-Gauthier.

Puisque ces quatre types de cultures déteignent sur les conditions de travail, elles influencent l’émergence de problèmes de santé mentale. Curieusement, la culture hiérarchique n’affecte pas la santé mentale au travail. Elle a même un effet bénéfique sur le bien-être des employés. Peut-être parce qu’ils peuvent compter sur le soutien de leur supérieur et ont des possibilités de monter dans la hiérarchie et de faire évoluer leur carrière. La culture développementale, et encore plus la culture groupale, parce qu’elles favorisent l’expression des compétences, la latitude décisionnelle et l’évolution de la carrière tout en réduisant le stress psychologique, offrent les meilleures conditions de travail. Inversement, la culture rationnelle est la plus nocive parce que les impératifs de production viennent souvent avec des horaires irréguliers et une forte charge de travail, qui entraînent de la détresse psychologique et de l’épuisement professionnel. Le hic, c’est que du point de vue de l’entreprise qui veut atteindre ses objectifs financiers, la culture rationnelle est la plus efficace. La solution à ce dilemme passe par une culture hybride qui permettrait de trouver un équilibre entre l’atteinte des résultats financiers et la santé mentale des employés. Cette culture hybride, reconnaît cependant Julie Dextras-Gauthier, reste à définir.

Premières pistes d’action

Source : Université Laval
Source : Université Laval

En attendant une définition de la culture hybride, les employeurs, les gestionnaires et tous les acteurs de la santé et la sécurité au travail doivent commencer par prendre conscience de la relation entre la culture organisationnelle et la santé mentale au travail. « Il faut reconnaître que certains types de cultures sont plus nocifs pour les problèmes de santé mentale », rappelle Julie Dextras-Gauthier. Le premier exercice est donc de connaître le type de culture organisationnelle qui caractérise le milieu de travail et d’en identifier les codes et les valeurs, sans oublier les postulats ancrés, pour ensuite repérer les caractéristiques qui pourraient nuire à la santé mentale. « Pour changer la culture, il faut la connaître et pour la changer, il faut intervenir aux trois niveaux, poursuit la professeure. Ce n’est pas parce que vous changez la disposition des bureaux que vos gens vont davantage travailler en équipe. » Elle reconnaît qu’un changement de culture organisationnelle est un long processus, mais ne pas en tenir compte reviendrait à négliger des causes de santé mentale au travail.


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